領導力的本質，無非就這2件事！

決定一個人成長上限的是認知，而決定一個公司成長上限的是導向標。因此，導向標如何提升自己的認知，對于一個企業的成長至關重要。本文是晨興資本董事總經理劉芹的一次演講，關于領導力和認知的問題。

我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸于自己的能力。其實很多時候，他們的成功往往是環境變量帶來的，跟時機有很大的關系。你看古代，那么多次農民起義，為什么只有朱元璋一個人成為皇帝了？因為別的人沒有朱元璋優秀嗎？不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益于環境的變量帶來的機會。

創業者夸大自己的能力重要性之后，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。

領導力就是兩件事：“斷物”和“識人”

我一直覺得，每一個公司成長較大的瓶頸不是別人，而是領導人。所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。俗話說：主帥無能，累死三軍。

三國時期，劉備手下猛將如云，為什么還會兵敗長坂坡呢？因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”?！皵辔铩贝響鹇运伎迹白R人”代表執行能力。

戰略思考——“斷物”

因為一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷，所以作為領導，重要的事是“斷物”。就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

靠前種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。但對于像小米這樣的公司來講，它是一個復雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家里，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這么好的用戶體驗。

你看上面這幾個公司采取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決于領導人的洞察力如何。

第二種能力就是“決斷力”。

因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。為什么？因為他們沒有決斷力。當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著，每個月要發工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。

執行能力——“識人”

戰略確定下來后，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。

創始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。

在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。在意大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教后來變成了國教。宗教是怎么興起的？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一群強大有愿景的人在背后推動它發展。

傳教士有一種非常強的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我愿意連投三把，因為這樣的創業者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變量環境里面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在于創業者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。

殺手是什么？殺手就是以身作則。因為創業公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

一個完美的創業者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬云雖然執行能力沒那么強，但他思辨能力、戰略能力是優異的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。有時候，馬云自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。有次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執行怎么做到的？曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三五年就會有一個COO被干掉，這也是挺慘的。因為戰略不會錯，錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執行人才涌現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。
避免兩個陷阱：戰略問題執行化、執行問題戰略化

我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，靠前重要的還是“斷物”，其次是“識人”。

所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

創業公司的董事會上容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。

執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有“認真”兩個字可怕。

一個好的董事會，重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。
較好的管理是沒有管理，小公司要做減法

領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。

靠前，找盡可能少的人。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

第二，找戰略對口的人。

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什么。確定了戰略之后，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力強的人。

很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

有一次雷軍很郁悶地跟我說，為了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，終還是沒搞定。我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。

我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

后一點，找能夠自我驅動的人。

我覺得較好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

你為什么要管他呢？如果他自己上桿子要干這件事，你為數不過干的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法， 但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

結語：創始人要有不偏不倚的認知

上面我們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結于執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，重要的不是能力，而是態度。

雷軍一直說，創業不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實想講，作為一個創始人，真的不是一個人干的活，又要有高度，又要彎下腰來干活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。

所以我覺得創始人真的不是人干的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。如何提升呢？我給大家重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。這就是我為什么一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。

延伸閱讀：

領導力的本質：管理自己，影響別人

有一天，你成了管理者，也許成為管理者的靠前天，你還在升遷的欣喜之中，但第二天你就要進入這個充滿挑戰的職位。這并不只是一次職位的升遷，更是對你能力的檢驗——你是否具備領導的能力。你也已成為管理者，但你不一定成為導向標。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上，首先，導向標必然會有部下或追隨者，其次，導向標擁有影響追隨者的能力，再次，領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。

因此一個人可能既是管理者也是導向標。但并不時所有的管理者都能成為導向標。合格的管理者運用的是領導的方式，不合格的管理者則是運用管理的方式。管理者有能力管理的沒有任何人，只有你自己，管理者雖然握有職權，但只能通過自己的專長權和影響力去影響別人。只有做到管理自己，影響別人，這才是合格的導向標。

可見，管理者應該具備一些基本的能力或者準則，這個基本準則的核心就是，只有被導向標成功，導向標才能成功。走上管理崗位通常是兩條通道，一是有特殊的專業技術能力同時被委以管理的責任，第二，在管理方面展現了藝術的能力和魅力。當然，也有二者兼備的人才，但微乎其微。

一個優秀的管理者有以下的準則：

1.提升你的團隊

一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發展自己，而是發展別人。也就是說，導向標行使領導職權的過程，在很大程度上就是不斷地發現別人、發展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。

用韋爾奇的話說就是“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關?！睋碛休^好球員的球隊并不總是贏得終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為管理者，你應該去創造這個或者優于這個條件或者環境。這也就是說，作為一個管理者，你不是讓你變的如何如何的強，而是讓你的員工變的更強，變得更會協同。

2.正直，贏取他人的信任

作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味著開始了自己的權力之旅。為了維護自己的權威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關于公司未來發展的想法儲藏起來。這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。

當領導們表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這樣簡單。你的員工始終應當知道，自己的業績表現如何，公司的業務進展怎么樣。作為導向標，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。

3.懂得工作的樂趣

快樂的員工會提供相對高質量的服務。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲于應對不相干的事情。

4.讓員工擁有夢想

讓進的員工往往會有個人的愿景，有時它會跟公司的愿景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，因該去引導，為員工制定發展計劃，盡量的將兩個愿景合二為一，牽引到公司的發展軌道。即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。

5.學會分享工作的成績

當你成為一名領導以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績。”當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上較好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？

要想獲得員工們的信賴，領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。

6.善于傾聽并敢于承認錯誤

作為管理者，你需要維護自己的權威。但并不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯集多家之言，俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。俗話說，人無完人，管理者也不是圣人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護權威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。

7.正視相對的意見和建議

發現問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應該善于傾聽并正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。后，再重申一次，管理著因該是管理自己，影響別人。希望身為管理者或者即將成為管理者的人們以此共勉。